“Wij hebben een high performance cultuur”, zegt de manager.
Ik vraag aan hem: “Wat houdt dat in dan?”
“Nou, dat we er alles aan doen om resultaten zo hoog mogelijk te maken. We meten, sturen bij aan de hand van data en motiveren door goede resultaten te belonen. Daarnaast, wanneer resultaten tegenvallen, springen we in om te helpen.”
“Hoe helpen jullie dan?”
“We zetten iemand op scherp, kijken of die nog wel de juiste stappen zetten en terug te gaan naar de basis. Vaak verslappen mensen omdat ze denken dat ze het wel kunnen. Dan gaan we terug naar de basis.”
“Top. Laten we eens kijken of je lekker bezig bent.”
We hebben een high performance cultuur, of toch niet?
Dit is een gesprek met een manager van een high performance organisatie. Ze zijn succesvol, groeien en organiseren veel voor hun mensen. Toch hebben ze geen high performance cultuur. Bij hen ligt de focus namelijk op het resultaat. Dat klinkt misschien gek, maar in een high performance cultuur ligt de focus juist niet op het resultaat en dat geeft verwarring.
Veel bedrijven willen namelijk een high performance cultuur, maar creëren onbedoeld een resultaatgerichte cultuur. In dit blog leg ik uit wat je er als leider aan kunt doen. Daarbij begint het met hoe een resultaatgerichte cultuur eruit ziet.
RESULTAATGERICHTE CULTUUR:
WAT JE NIET WILT DOEN
Een typische mail die in een resultaatgerichte cultuur naar het middenmanagement wordt gestuurd is:
“De cijfer vallen vandaag tegen! Hoe kan dat? Is iedereen achterover aan het hangen?”
Culturen die op resultaten gericht zijn, schommelen in emoties, handelen naar wat het resultaat zegt en handelen minder naar het plan. Dit doet wat met het vertrouwen.
1. Wantrouwen
Natuurlijk wil je niet wantrouwen, maar dan. De cijfers vallen tegen en er wordt gedacht dat mensen hun werk niet doen. Het vertrouwen in de intrinsieke motivatie van mensen is eigenlijk ver te zoeken. Logisch ook, want ze worden extrinsiek beloond. Aan de hand van resultaten worden daarom vluchtige keuzes gemaakt en dat bepaalt de sfeer op de vloer.
Daar wordt gedacht dat het management niet weet wat ze doen en het vertrouwen ‘naar boven’ valt weg. Mindere resultaten zorgen in deze organisaties voor een negatieve energie in het bedrijf en dat heeft invloed op alles.
2. Focus op externe factoren
In mijn gesprek met de manager kwam dit ook terug. Er wordt ingegrepen wanneer de resultaten tegenvallen. Het probleem hierbij is dat resultaten ook afhankelijk zijn van externe factoren. Een slechte dag op de beurs, je klant die thuis ruzie heeft gehad of (in sport) een tegenstander die de dag van z’n leven heeft.
Dit houdt in dat externe factoren de (positieve) energie in jouw bedrijf beïnvloeden. Dat is wat je niet wilt, want ik hoef je niet uit te leggen dat voor high performance een positieve en gezonde energie nodig is. De keuze om positief te blijven ligt altijd bij de mensen zelf.
Beetje open deuren of niet dan?
Deze twee punten zijn misschien nogal open deuren, maar wees eens eerlijk naar jezelf. Hoe is dit bij jouw organisatie? Is de sfeer wel eens negatief en wat doe jij daarin?
Mocht je jezelf betrappen op één van deze twee punten, geen zorgen. Dit kun je doen om een energie van high performance te creëren.
HIGH PERFORMANCE CULTUUR:
WAT JE WEL WILT DOEN
“De energie was goed vandaag, we voerden onze taken uit zoals afgesproken, maar helaas bleef het resultaat uit. Ik ben trots op het team, een goede bodem om verder op te bouwen.” Dit is een uitspraak die vanuit een high performance team kan komen en wat we graag zien.
Als je kijkt naar een high performance cultuur, focussen ze zich op de acties die ze dagelijks moeten doen in plaats van op resultaten. Ze focussen zich op waar ze invloed op hebben. Hier zijn vier punten waar jij op kunt focussen om een high performance cultuur te creëren.
1. Focus op waar je invloed op hebt
Deze focus heet de ‘Circle of Influence’: alle zaken waar jij daadwerkelijk invloed hebt. Het is één van de principes uit het wereldberoemde “The 7 Habits Of Highly Effective People” van Stephen Covey.
Waar heb jij nou het meeste invloed op? Dat is simpel: jezelf. Je eigen gedachten, acties en energie. Belangrijker nog: je eigen gedachten, acties en energie die je nú hebt. Je hebt geen invloed meer op wat je hebt gedaan, wel op wat je nu (of in de toekomst) gaat doen. Als leider wil je dit altijd uitstralen, want dat straalt over op de mensen om je heen.
2. Resultaten zijn niet het einddoel
Je huidige resultaten zijn een gevolg van de acties, gedachten en energie uit het verleden. Daar heb je geen invloed meer op en kun je alleen lessen uit leren. Die les is altijd hetzelfde: het werkte wel of het werkte niet.
Helaas worden resultaten vaak gebruikt als einddoel, nog even de eindsprint trekken en dan ben je er! Hé gelukkig, even bijkomen en vervolgens de volgende maand weer hetzelfde doen. Dat werkt een tijdje, maar gaat je uiteindelijk opbreken en het laat je niet groeien.
Resultaten bijhouden is daarom van essentieel belang om van te leren. Gebruik het om te leren hoe je jouw acties en energie in de toekomst kunt inzetten, niet als einddoel.
3. Beloon effectief gedrag (DIT IS DE BELANGRIJKSTE)
Een grote impact op een cultuur is de manier van ‘straffen en belonen’. Waarvoor word je op de vingers getikt en wat wordt beloond?
Uiteraard mogen goede resultaten beloond worden. Het is ook logisch, iemand heeft zijn of haar waarde ten opzichte van de organisatie bewezen. De organisatie wint en het teamlid wint. Win-Win.
Het gevaar hiervan is dat de belonen op resultaat een negatief effect heeft. Uit onderzoek is gebleken dat wanneer iemand iets doet voor een beloning, de taak geen voldoening meer geeft, maar alleen nog de beloning. Mocht iemand dan niet de resultaten behalen (bijv. door externe factoren) en daarom geen beloning krijgen. Dan lijkt de moeite die erin is gestopt nutteloos en voor niets.
Het is daarom van belang gewenst gedrag en de juiste acties (direct) te belonen. Dat kan zo simpel als een compliment of een schouderklopje en dat begint bij jou.
4. Extreme Ownership
Oud Navy Seal Jocko Willink schreef een boek over een extreme mate van verantwoordelijkheid nemen. Een vinger die altijd, in iedere situatie naar jezelf wijst, al was je er niet bij en had je nauwelijks invloed op de situatie.
Een eigenschap van high performers is dat ze zichzelf altijd afvragen: wat doe ik (niet), dat dit gebeurt? Je stapt dan weer terug naar je eigen ‘Circle of Influence’.
Het gaat er hierbij niet om jezelf te beschuldigen of een schuldige te vinden. Daar gaat het nooit over in een high performance organisatie. Het gaat erom dat je altijd bij jezelf afvraagt wat jij ervan kan leren en dat heeft drie voordelen:
- Jij leert van de situatie en kan in de toekomst anticiperen.
- Je toont het voorbeeld van bij jezelf nagaan wat je anders had kunnen doen.
- Teamleden worden niet ‘fout’ gemaakt en daardoor kunnen ze bij zichzelf afvragen wat ze anders hadden kunnen doen.
Uiteraard mag/moet je anderen (ook) in laten zien waar hun verantwoordelijkheid liggen, wanneer ze dat zelf niet doen. Op die manier leert iedereen.
CHECK JEZELF
Dit zijn vier punten die van belang zijn voor het creëren van een high performance cultuur. Uiteraard zijn dit niet de enige facetten, maar wel vier die van extreem groot belang zijn in jouw eigen gedrag. De manager met wie ik het gesprek had is zeker goed op weg, maar na het gesprek kwamen we ook achter enkele eigenschappen van hem, die de cultuur niet ten goede kwam. Daar heeft hij zich in aangepast, met positief effect.
Vraag jezelf daarom eens af: Wat doe jij, dat jouw organisatie de cultuur heeft die het heeft?
WIL JE INZICHT IN HOE JOUW TEAM PRESTEERT?
We hebben een test ontwikkeld waardoor jij binnen drie minuten inzichtelijk krijgt in hoe jouw team op dit moment presteert.
