diamant groep: Van Eilandjes Naar één Leiderschapscollectief

de context

Diamant Groep helpt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt om mee te doen in werk en samenleving. Een organisatie met een grote maatschappelijke opdracht, ruim 2.000 medewerkers en een duidelijke ambitie richting de toekomst.

Tegelijkertijd stond de organisatie op een kantelpunt. Diamant Groep is ontstaan vanuit verschillende losse bedrijven. Die geschiedenis was nog steeds voelbaar in de manier van samenwerken. Er waren goede intenties, betrokken mensen en een vriendelijke cultuur, maar het leiderschapscollectief voelde nog niet als één geheel.

De directie wilde daarom investeren in de drie leiderschapslagen: directie, managers en teammanagers. Niet met nóg een heisessie waarin vooral gepraat werd, maar met een ervaring die zou blijven hangen.

Zoals directielid Dieneke het verwoordde:

“We bleven altijd heel vriendelijk en ergens toch een beetje op de oppervlakte. We moesten het ongemak proberen te vinden, want pas dan kom je echt tot iets.”

De pijnpunten

Binnen Diamant Groep was de samenwerking vriendelijk, maar niet altijd effectief. De onderstroom werd onvoldoende benoemd. Kritiek bleef vaak onuitgesproken. Gesprekken werden soms gevoerd op plekken waar ze niet gevoerd moesten worden.

Dat had impact op de uitvoering van de strategie. De organisatie had stevige ambities, maar om die waar te maken was meer nodig dan goede bedoelingen.

Er waren drie belangrijke patronen zichtbaar:

1. Te aardig voor elkaar zijn
   Mensen spraken elkaar niet altijd aan. Om de lieve vrede te bewaren, bleven lastige onderwerpen liggen.
2. Denken voor de ander
   Vanuit zorgzaamheid werd soms alvast ingevuld wat een ander wel of niet aankon. Daarmee werd onbedoeld eigenaarschap bij de ander weggehaald.
3. Te snel gaan rennen
   Zodra er een opdracht kwam, ging iedereen hard aan de slag. Maar zonder eerst scherp te krijgen: wat is de opdracht, waarom doen we dit, wanneer moet het af en wie doet wat?

Dieneke herkende dat patroon direct:

“We krijgen een opdracht, iedereen gaat rennen. En na een paar weken komen we erachter dat we niet precies wisten wat de opdracht was en niet goed hadden nagedacht over wie wat doet.”

Het proces

Mind the Body begeleidde twee leiderschapsdagen met de drie managementlagen van Diamant Groep. Het doel was niet om alleen over leiderschap te praten, maar om het gedrag van het team zichtbaar te maken onder druk.

Door fysieke opdrachten, reflectie en scherpe begeleiding ontstond een veilige setting waarin mensen zichzelf en elkaar tegenkwamen. Niet als trucje, maar als directe spiegel van de dagelijkse praktijk.

Tijdens de oefeningen kwamen herkenbare patronen naar boven. Te laat komen. Afspraken niet nakomen. Voor elkaar denken. Te snel in actie schieten. Stilvallen als de urgentie ontbreekt.

Juist doordat deze patronen fysiek werden ervaren, bleven ze hangen.

“Ik heb in mijn carrière al heel veel van dit soort dingen gedaan. Vaak blijft dat een paar dagen hangen en maandag is het weer vergeten. Maar nu zie ik echt gedragsverandering. Dingen zijn echt blijven plakken.”

De belangrijkste inzichten

Een belangrijk inzicht was dat het team veel meer kon dan vooraf zichtbaar was, zolang de urgentie maar helder was.

Tijdens een zware fysieke opdracht merkte het team dat het tempo en de energie direct veranderden zodra de missie scherp werd. Dat bleek één-op-één te vertalen naar de werkvloer.

“Als de urgentie duidelijk is, kunnen wij ontzettend veel met elkaar. Als die er niet is, dan vallen we stil.”

Daarmee werd voor de directie duidelijk hoe belangrijk het is om steeds scherp te maken: wat willen we bereiken, waarom is dat belangrijk en wanneer moet het gebeuren? Het hoe ligt vervolgens bij de mensen die het werk uitvoeren.

Een tweede inzicht was dat commitment niet hetzelfde is als consensus. Voor de training bleven meningen regelmatig onder de oppervlakte. Mensen leken akkoord, terwijl ze in de praktijk soms een andere richting kozen. Tijdens de training ontstond het besef dat een sterk leiderschapsteam niet overal hetzelfde over hoeft te denken. Juist door verschillen uit te spreken ontstaat er ruimte voor een betere beslissing. En zodra die beslissing is genomen, committeert iedereen zich aan dezelfde koers.

Dat zorgde voor meer open gesprekken, meer eigenaarschap en meer daadkracht. Niet omdat iedereen hetzelfde dacht, maar omdat iedereen verantwoordelijkheid nam voor dezelfde missie.

Een derde inzicht ging over eigenaarschap. In een boksoefening werd zichtbaar hoe snel mensen geneigd waren om voor een ander te bepalen wat te zwaar of te veel was. Op de werkvloer gebeurde hetzelfde.

“De valkuil van zorgzaamheid is dat je iemand verantwoordelijkheid ontneemt.”

Door niet langer voor een ander in te vullen, maar het gesprek aan te gaan, ontstond meer ruimte voor eigenaarschap en verantwoordelijkheid binnen de organisatie.

Een vierde inzicht zat in de kracht van gedeelde taal. Begrippen als ‘onderstroom benoemen’, ‘blijven bewegen’, ‘mission command’ en ’tough love’ werden geen theoretische modellen, maar herkenbare ankers in het dagelijkse werk. Een korte verwijzing naar een oefening of begrip uit de training was vaak al genoeg om elkaar weer op het gewenste gedrag te wijzen. Dat maakte de vertaalslag van de trainingsdagen naar de werkvloer blijvend en praktisch.

Het resultaat

Na de trainingen merkte Diamant Groep zichtbaar verschil in gedrag.

De onderstroom wordt vaker benoemd. In vergaderingen wordt bewuster gevraagd: is gezegd wat gezegd moet worden? Afspraken worden scherper nagekomen. Mensen spreken elkaar makkelijker aan. En managers stellen vaker de vraag terug aan de directie: wat wil je precies, waarom en wanneer?

Ook de verbinding tussen de drie managementlagen is sterker geworden. Mensen zoeken elkaar sneller op, ook informeel. Er ontstaan meer cross-over gesprekken tussen afdelingen en lagen.

“Ik merk op de werkvloer dat mensen elkaar meer opzoeken. Van: denk eens even met me mee. Dat is precies wat je wilt.”

De training heeft daarmee niet alleen gezorgd voor een sterke gezamenlijke ervaring, maar ook voor praktische taal en gedrag dat dagelijks terugkomt.

Zoals Dieneke het samenvat:

“Je hebt er heel weinig woorden voor nodig. Je zegt: weet je nog van het boksen? Of weet je nog van die balk? En iedereen weet meteen: dit is het.”

Voor Diamant Groep was dit precies wat nodig was: niet nóg een theoretische leiderschapsdag, maar een ervaring die het leiderschapscollectief dichter bij elkaar bracht en hielp om de strategie daadwerkelijk in beweging te krijgen.

Van vriendelijke samenwerking naar eerlijker samenwerken.
Van losse eilandjes naar één collectief.
Van praten over eigenaarschap naar eigenaarschap ervaren.