DJI Zutphen: Van eilandcultuur naar een middenkader dat elkaar weer leert vinden

De context

Binnen PI Zutphen, onderdeel van de Dienst Justitiële Inrichtingen, is goede samenwerking essentieel. Zeker wanneer er een incident ontstaat, moeten leidinggevenden elkaar snel vinden, verantwoordelijkheden verdelen en gezamenlijk handelen.

Juist op die momenten stond het middenkader als één team. Zodra de druk hoog was en het doel duidelijk, verdwenen persoonlijke belangen naar de achtergrond en zette iedereen een stap extra.

In de dagelijkse samenwerking ontstond echter een ander beeld. Door verzuim, onderbezetting, wisselingen en de komst van nieuwe leidinggevenden waren er verschillende groepen ontstaan. 

Er ontstonden eilandjes.

Een voorbeeld is dat nieuwe collega’s met andere werkervaring en achtergrond in een middenkader stappen dat al gevormd is als groep. Bianca Pasman benadrukt dat het probleem niet simpelweg bij een ‘oude’ of ‘nieuwe’ generatie lag. Wel vonden mensen met verschillende achtergronden en ervaringen elkaar niet altijd vanzelfsprekend.

“Mensen die wat korter in dienst zijn, zoeken elkaar wellicht makkelijker op. Mensen die wat langer in dienst zijn, weten wat ze aan elkaar hebben. Maar hoe breng je dat samen?”

De wens om een tweedaagse te organiseren was er al. De directeur stelde daarbij één duidelijke voorwaarde: het moest meer opleveren dan een gezellige onderbreking van het werk.

Het doel werd om de onderlinge verbinding te vergroten en een sterkere aanspreekcultuur te ontwikkelen.

De pijnpunten

De samenwerking binnen het middenkader was niet dagelijks onprettig. Mensen waren betrokken, werkten hard en stonden voor elkaar klaar wanneer dat nodig was.

Toch bleef er veel onder de oppervlakte.

Opmerkingen en beslissingen werden verschillend geïnterpreteerd, maar niet altijd besproken met de persoon om wie het ging. In plaats daarvan zochten mensen een andere collega op om te vragen of die hetzelfde had gezien.

“We bespreken het niet in die groep en gaan met iemand anders sparren: zie jij dat dan ook? Maar we zetten het uiteindelijk niet functioneel om naar feedback. Daarvan zeiden we: dat moet anders.”

Frustraties kwamen soms naar buiten in grapjes. Mensen hielden de hand boven het hoofd van een collega, waardoor verantwoordelijkheden niet altijd werden gelegd waar ze hoorden. Zodra een gesprek de gevoelslaag raakte, viel het regelmatig stil.

Aan de oppervlakte bleef het daardoor prettig, maar irritaties en zorgen werden onvoldoende opgelost.

De Lencioni Team Scan bevestigde dat beeld. Op alle vijf de lagen: vertrouwen, constructief conflict, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid scoorde het middenkader laag.

Voor Bianca was die uitslag confronterend, maar ook een waardevolle basis.

“Ik hoop dat die heel eerlijk ingevuld is. En dan is die waarschijnlijk heel laag. Maar daar was ik juist enthousiast over. Als we er wat van willen maken, moeten we in de basis eerlijk zijn.”

De scan liet ook zien dat iedereen vond dat er iets moest veranderen, maar dat nog niet iedereen daarbij naar het eigen aandeel keek.

“Er was een groep die zei: ik wil echt wel veranderen. Er was ook een groep die zei: er moet wat veranderen, maar die groep moet dat doen. Of die persoon. De mate van reflectie is wisselend binnen de inrichting en dus ook binnen het middenkader. Iedereen stapt vanuit zijn eigen referentiekader in.”

De eerste stap was daarom niet bepalen wie er moest veranderen, maar onderzoeken welk gedrag ieder individu zelf aan de bestaande dynamiek toevoegde.

Het proces

De tweedaagse begon met een intensieve teamtraining van Mind the Body. De tweede dag bouwde het eigen opleidingsinstituut van DJI verder op wat tijdens de eerste dag zichtbaar was geworden.

Tijdens de training werden fysieke opdrachten gecombineerd met reflectie en gespreksvoering. Het fysieke onderdeel was geen doel op zich, maar een manier om gedrag onder druk zichtbaar te maken.

Zodra het team een opdracht kreeg, ging het direct in de actiestand. Iedereen zette zich volledig in. Tegelijkertijd werden leiders gepasseerd, namen mensen taken over en werd voor anderen bepaald wat zij wel of niet aankonden.

“Dan zie je dat mensen makkelijk over iemand heen stappen. Niet per se coachen, maar het makkelijker overpakken. Jullie leggen dan stil en bloot: wat doe jij nou in deze rol?”

Bianca merkte dit zelf tijdens een fysieke opdracht. Collega’s wilden een taak niet aan haar overdragen, omdat zij al hadden besloten dat deze te zwaar voor haar zou zijn.

“Mensen wilden het niet aan mij overgeven, omdat ze dachten: dat is veel te zwaar. Ze bepaalden voor mij de grenzen.”

De oefening riep belangrijke vragen op. Wanneer help je iemand? Wanneer neem je iets onnodig over? En wanneer ontneem je een collega onbedoeld verantwoordelijkheid?

Na de fysieke opdrachten werd de Lencioni Team Scan besproken. Oude irritaties, het gevoel niet serieus genomen te worden en pijn uit eerdere situaties kwamen naar boven. Het leverde zinvolle inzichten op die aandacht vroegen, waardoor het oorspronkelijke programma werd losgelaten.

“Dat is de kunst van dit soort grote vraagstukken: beginnen bij de basis, kijken wat er ontstaat en flexibel zijn in je programma.”

Ook werd duidelijk dat het programma van het opleidingsinstituut voor de volgende dag niet geheel aansloten bij deze ontwikkeling . Eerst moest er ruimte ontstaan voor de onderlinge dynamiek. Daarom werd ook het programma van de tweede dag aangepast.

De belangrijkste inzichten

Een belangrijk inzicht was dat de actiestand zowel een kracht als een valkuil van het team was.

Tijdens calamiteiten verdween de eilandcultuur. Iedereen wist wat er moest gebeuren en werkte voor hetzelfde resultaat.

“Als er een gijzeling plaatsvindt, wordt er een actiecentrum ingericht. Dan zitten wij op één locatie en nemen wij de aansturing over. Dan is er geen eiland meer.”

In de dagelijkse praktijk ontbrak die gezamenlijke urgentie soms. Daardoor werd hard gewerkt vanuit afzonderlijke afdelingen, zonder steeds vanuit hetzelfde doel te handelen. De uitdaging was daarom niet om harder te werken, maar om ook buiten crisismomenten helder te maken waar het middenkader gezamenlijk voor stond.

Een tweede inzicht ging over de verbinding tussen mensen. Feedback geven wordt lastiger wanneer je alleen iemands functie kent en nauwelijks weet wie erachter zit.

“Hoe goed ken je degene die naast je zit? Eigenlijk alleen binnen ons eigen team. We stappen niet naar iemand anders toe om te vragen: wie ben jij nou als mens?”

Door elkaar persoonlijker te leren kennen, ontstond meer ruimte om elkaar ook professioneel aan te spreken.

Een derde inzicht ging over de verschillen tussen ervaren en nieuwere leidinggevenden. Sommige ervaren medewerkers waren gewend om snel in actie te komen. Jongere of recenter opgeleide leidinggevenden hadden vaak meer recente ervaring met reflectie, intervisie en het bespreken van gedrag, en zijn onbekend met ongeschreven regels.

“Zoals eerder aangegeven stapt iedereen vanuit zijn eigen referentiekader in en dit in combinatie met patronen en persoonlijke voorkeuren, maakt dat iedere collega vanuit zijn eigen voorkeur kan reageren.”

Die verschillen zorgden soms voor wrijving, maar boden ook een kans. De ene collega bracht ervaring, daadkracht en praktijkkennis. De andere collega stelde nieuwe vragen en maakte gedrag eerder bespreekbaar.

“Dat heeft de tweedaagse wel opgeleverd: wij zijn niet de enigen die moeten leren. Sommige dingen kunnen wij misschien veel beter, en dat maakt het ook spannend.”

Een vierde inzicht ging over verantwoordelijkheid. Problemen werden regelmatig overgenomen of bij een derde persoon besproken. De training hielp het team om verantwoordelijkheid terug te leggen waar die hoorde.

“Het is goed dat je dit bespreekt. Maar als je er echt wat mee wilt, moet je het met diegene bespreken en niet met mij.”

Het resultaat

Na de tweedaagse waren de eilandjes niet ineens verdwenen. Wel werden de patronen eerder herkend en beter bespreekbaar.

Mensen zoeken elkaar vaker informeel op en tonen meer interesse in de persoon achter de collega.

“We zoeken elkaar wat informeler op. Een vraag hoe het is, komt oprecht over. Er zijn wat mensen die meer begrip voor elkaar hebben gekregen.”

Ook in vergaderingen en dagelijkse gesprekken wordt vaker doorgevraagd. Aannames worden eerder onderzocht en deelnemers staan bewuster stil bij de manier waarop hun boodschap wordt ontvangen.

“We kunnen elkaar makkelijker aanspreken op: heb je gecheckt hoe die boodschap is overgekomen?”

Wanneer gesprekken richting praten over een ander gaan, wordt vaker de vervolgvraag gesteld: wat ga je hiermee doen en heb je het al met de betreffende persoon besproken?

Voor Bianca betekende de training dat zij zich vrijer voelt om het ongemak op te zoeken.

“Voor mezelf had ik als doel om het ongemak meer uit te spreken. De koe bij de horens vatten als er iets gebeurt. Vanuit mijn rol gewoon zeggen: laten we het bespreken.”

Ook is er meer ruimte ontstaan om de verschillen tussen generaties en ervaringsniveaus niet alleen als bron van wrijving te zien, maar als mogelijkheid om van elkaar te leren.

De tweedaagse vormde daarmee geen eindpunt, maar een eerlijke doorbraak. De fysieke oefeningen maakten gedrag zichtbaar, de gesprekken legden bloot wat daaronder zat en het middenkader kreeg concrete handvatten om verder te bouwen.

“Het is niet alleen maar even door de modder gaan. Het is juist de terugkoppeling in de gespreksvoering waar het daadwerkelijk om gaat.”

Van praten over elkaar naar spreken met elkaar.

Van verschillende groepen naar leren van elkaars kwaliteiten.

En van alleen samenwerken wanneer de druk hoog is, naar elkaar ook in de dagelijkse praktijk steeds beter weten te vinden.